现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%——30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%——90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。
毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配给成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围、和谐的人际关系、良好的企业形象及有思想、有魅力的企业家。
从多年的实践管理经验看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。
企业的社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然会产生良好的社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如明基集团的招聘门槛很高，应聘者总要过五关斩六将的层层选拔，外界印象是非常难进入。而一旦进入成为其中一员，就会觉得在这样的企业工作有一种自豪感、自信心很强、工作愉快而充实，同时社会也对你另眼相看；即便你选择流动，其品牌背景又将成为一个非常有竞争力的砝码。
举个简单的例子，明基的员工在苏州各大购物消费场所，很多商家都自发给予几个百分点的折扣。这其中有的商家是公司从未出面去协调过的，但他们为什么愿意给折扣？因为明基人的购买力影响很大，市场调节本身就起到了主导作用。
一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到。而这种经验的获得，是远远无法用金钱的尺度去衡量的，它将使你终生受益。
全国各大重点院校累计为明基输送了10000多名高素质人才，同时明基也向社会输送了一大批人才：有出国深造的、有自己创业的、也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的……因此我们也可以说企业的经营管理经验和技术积累就是宝贵的个人竞争资本。
而很多员工也明确表示过，企业所提供的学习、培训机会，也是企业给他们的最大的福利。明基一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。
员工随时都可能在企业中成长，而薪酬却不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们应该日益开始重视确立企业的价值体系和分配机制，我想这也是企业文化的核心问题吧！